아마존은 왜 성공하는가.
Why Amazon Succeeds
- Haydn Shaughnessy, 이머징 산업 전문 기고가(twitter: @haydn1701)
posted 4.29. at Forbes
지난 주 공개된 아마존의 수익을 보면 이 회사의 전략이 어떻게 변화했는지를 알 수 있다. 아마존은 다르게 일한다. 그런데 애플이 다른 것처럼 일한다. 비밀이 뭘까?
Nick Vitalari와 나는 이러한 전략의 진화를 The Elastic Surprise에서 다룬 바 있다. 그 글에서 우리는 아마존과 애플에 초점을 맞췄다. 이 전략은 대규모 사업을 끌고 나가는 다섯 개의 전략과, 중요한 (그러나 이해하기는 쉬운) 리더십 스타일의 변화를 수반한다. 자세한 내용은 다음과 같다.
먼저 본지에 실린 수잔 켈러의 분석 결과를 요약해 보자. 아마존의 1사분기 매출은 132억 달러로, 작년의 100억 달러에 비해 34% 정도 성장했으며, 킨들 파이어의 성공에 힘입은 바 크다. 수잔은 다음과 같이 말한다.
아마존의 주식 가격은 휘발성이 크다. 이는 회사가 깜짝 놀랄 만한 방향 전환을 하기 때문으로, 이 방향 전환은 상당한 규모의 투자 및 흑자 실현에 걸리는 긴 지연을 수반한다.
이러한 전환을 이뤄내는 능력은, 전략적으로 포트폴리오를 관리하고 사업군을 과감하게 확장하는(Radical adjacency) 데 성공할 수 있는 리더 집단의 특성을 나타내는 정확한 지표이다. 과감한 사업 영역 확장은 정상 궤도에 오른 사업의 관행을 벗어나서 광역의 인접 사업군에서 신규 사업 기회를 잡는 것을 의미한다. 애플이 음악으로, 스마트폰으로 확장하고, 곧 TV로 진출할 예정이라는 점을 상기해 보자. 이것을 가능하게 한 것은 다음의 다섯 가지 새로운 동력이 있어 가능했다.
새로운 비즈니스 플랫폼
바로 얼마 전까지만 해도, 비즈니스 플랫폼은 “폐쇄성”이라는 악명을 얻고 있었다. 새로운 비즈니스 플랫폼은 다른 것을 의미하며, 이것이 애플과 아마존의 성공에 힘을 주었다. 아마존의 경우 플랫폼은 상업 엔진을 조직하고 관리할 수 있는 규칙과 편의시설인 리뷰 데이터베이스, 커뮤니티, 어플리케이션 커뮤니티, 판매자들이 판매를 벌일 수 있는 아마존 마켓플레이스, 디지털 판권 관리(DRM), 아마존에서 직접 출판하는 작가군, 그리고 (변화를 꺼리는) 출판사들을 의미하며, (물론) 클라우드 관리능력을 포함한다.
애플의 경우처럼, 이 플랫폼은 디바이스와 밀접한 연관을 맺고 있으며(아마존의 경우는 킨들이다.), 이 시스템은 판권 관리 면에서도 훌륭하다. 작가의 입장에서 이런 플랫폼이 천의무봉이라 할 순 없다. 아마존에서 책을 완벽하게 출판하기 위해 겪여야 할 소소한 문제는 꽤 많다. 하지만 작가들은 그 정도는 참을 수 있다. 아마존은 (애플 스토어처럼) “힘을 주는(enabling)” 플랫폼이다. 이 플랫폼은 작가와 서점 등, 아마존의 커뮤니티에 책을 팔려는 이들이 책을 팔 힘을 준다.
오늘날의 비즈니스 플랫폼은 비즈니스를 가능하게 한다. 그들은 당신에게 물건을 팔거나 사용자를 (자신 안에) 가둬 두지 않는다. 그들은 기업가들이 활동할 수 있는 힘을 주고, 명성을 쌓을 수 있게 하며, 개인적/직업적 성장을 가능하게 한다. 그리고 이 사업을 엄청난 규모로 벌인다. 즉, 그들은 사업을 키우는 동시에 모든 파트너에게 가치를 나눠 준다. 이것이 Shared value의 진정한 가치일 것이며, 이는 아직도 꽤나 잘못 이해되고 있다.
아마존의 생태계
두 번째 요소는 아마존의 생태계이다. 이 생태계는 상인, 작가, 리뷰어, 출판사, 앱 개발자, 그리고 평론가, 애널리스트, 기자들, 아마존 플랫폼에서의 기회를 다룬 글을 쓰는 특집 기자들이 구성하는 정보 시장으로 구성되어 있다. 베조스가 정보 시장을 다루는 힘이 잡스만큼 위대한 건 아닐지도 모른다. 하지만 그도 잘 한다. 아마존의 생태계는 수만 개의 회사로 구성되어 있으며, 이들의 미래는 아마존의 올바른 결정, 즉 베조스가 일을 잘 하는 데 달려 있다. 주요 특징은 무엇일까? 모든 사람들은 아마존 플랫폼에서 살아남기 위해 자신의 능력을 개발해야 한다. 만약 당신이 이 시장에 뛰어든다면, 당신은 성장할 수 있고 적응할 수 있어야 하며, 물론 경쟁도 할 줄 알아야 한다. 그리고 무엇보다, 아마존의 행보가 옳을 것이라 믿어야 한다.
아마존의 리더십 가치
그것은 모두의 눈이 베조스와 그가 내리는 결정에 집중되어 있다는 것을 의미한다. 플랫폼/생태계의 경제학을 아는 사람이라면 누구든 아마존의 사업 영역에 놀라지 않을 것이다. 플랫폼의 핵심은 결국 (예전 경영학의 유니폼(straight jacket)인) 핵심역량 싸움이라는 해묵은 개념에서 비즈니스를 뜯어내는 데 있다. 플랫폼은 회사들이 복잡한 포트폴리오를 선택할 수 있게 해 준다. 언제든 새로운 기회들로 뛰어들 수 있는 사업들이 그득하기 때문이다. 그것은 가시적이며, 주인이 새로운 영역으로 뛰어든다면 새로운 자원을 끌어들일 수도 있다.
이는 새로운 리더의 중요한 측면을 강조하기도 한다. 사람들을 끌어모으고, 재능있고 상상력 넘치는 자원들을 유지하는 것이 그것이다. 아마존은 그 일을 수행할 수 있다는 것을 증명했다. 베조스는 세계 곳곳의 협력자들에게 존경을 얻고, 그것을 키워갈 수 있다는 것을 보여주었으며, 그것이 아마존의 미래를 보장하는 핵심 자산이다. 그것이 없다면 아마존은 성장할 수 없다. 아마존에 투자한 모든 이들은 그 협력자들에게도 투자하고 있다.
보편적 연결자
아마존은 애플처럼, 계약과 조건으로 얽힌 파트너들의 거대한 생태계를 만들었다. 계약 비용이 저렴하므로 서로를 알아가고 계약을 체결하는 데 걸리는 시간 상의 낭비가 없으며, 일을 잘 할지 못할지 불안한 지인, 지인의 지인 등을 채용하는 데 들 인력 낭비도 없다. 성장에 장해 요인이 거의 없는데, 이는 탄력적인 사업 모델에서 필수적인 요소가 된다. 이러한 작업은 RSS나 API 혹은 표준에 의겨하여 진행되며, 이러한 기술과 사업 아이디어 상의 보편성으로 인해 이전엔 볼 수 없었던 부드러운 일 진행이 가능해진다.
클라우드
마지막으로 다섯 번째 요소는, 클라우드 컴퓨팅이다. 즉각적으로 인프라를 확충하거나, 일이 잘 안 돌아갈 때 줄여 버리는 것이 가능해진다. 사업 주체는 애자일한 관리가 중요하다고 믿고 싶어하고, 그렇게 된다. 하지만 거대 사업에 모멘텀을 주는 것은 리소스를 모으고 사용하는 능력에 달려 있다.
이러한 다섯 개의 동력은 아마존의 급진적 사업 확장을 가능하게 하고, 거대한 생태계 속에 소사업자들과 독립적인 창작자들을 끌어안을 수 있게 한다. 아마존은 그 생태계에 속한 사람들을 성장하게 한다. 아마존은 참가자의 사업을 가능하게 하고, 사업 방향을 바꾸거나 기회의 한계를 재정의할 수 있게 해 준다. 이러한 사업자들은 아마존에게, 베조스가 내리는 결정에 크게 혜택받고 있다. 이것은 무서운 관리 스킬이며, 새로운 관리술, 새로운 수준의 상호 신뢰를 요구한다.
이러한 동력들이 제자리를 잡고 있을 때, 아마존은 복잡한 선택지들의 포트폴리오를 갖출 수 있게 된다. 수잔은 사람들이 아마존의 움직임에 놀라는 이유가, 애플이나 아마존이 선택지들을 계속 누적한다는 데 있다고 본다. 많은 다른 회사들이 (어떻게 제품을 개선하거나 신규 개발할 것인가 하는) 한 가지 이노베이션에 집착하고 있을 때, 애플과 아마존은 여러 가지 선택지를 증식시키고, 이를 통해 요동치는 시장에 응답할 기회를 획득한다. 그들은 깜짝 사고를 당하지 않는다. RIM 같은 회사들이 자신들이 할 수 있는 일이나 해야 할 일에 갇혀 있을 때, 아마존은 자신이 선택한 사업을 진행할 수 있다. 이것이 선택적 전략 경영의 모든 것이다.
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